Danh tiếng của BMW có thể bắt nguồn từ kỹ thuật quản trị sáng tạo dựa trên con người và mạng lưới tổ chức linh hoạt trong tất cả các khâu. Đó chính là lý thuyết duy trì bền vững của nhà sản xuất xe hơi hàng đầu châu Âu với mức tăng trưởng vững chắc nhất thế giới.

Khỏang 4 giờ chiều thứ Sáu - thời điểm chuẩn bị kết thúc một tuần làm việc năng động tại các quán cà phê mini trải dài khắp khu vực trung tâm R&D của BMW ở thành phố Munich, luôn chật cứng các kỹ sư, các nhà thiết kế hay các giám đốc marketing. Trong không khí tĩnh lặng đến “lịch lãm”, cà phê cappuccino trong máy cũng cạn dần. Khung cảnh trở nên giống một thung lũng Sillicon hơn là Detroit.

Vào mỗi lúc nghỉ trưa, mọi người luôn thảo luận về những ý tưởng và dự án, sự thể theo đó cũng vui buồn thất thường, nhưng đó là điều làm cho công việc luôn được tiến hành hiệu quả. Nguồn nhân lực đầy nhiệt huyết là nên tảng vững chắc luôn tạo nên những kỳ tích “nóng”. Các chuyên gia nghiên cứu nhận định rằng mạng lưới hoạt động tự do trong “khuôn khổ” đã trở thành chân lý sống còn tại BMW, nơi mà kiến thức luôn “an tọa” tại bộ não của con người chứ không phải những chiếc máy chủ intel. Sức mạnh trí óc giúp cho tổ chức lớn xử lý tình huống thực tế một cách thông minh nhưng có chút cảm tính sẽ tạo ra những cơn lốc ý tưởng tiềm năng. Những công ty như BMW với mô hình hoạt động ngầm dựa trên chất xám theo kiểu Microsoft sẽ luôn đi trước đối thủ một bước.

Tương tự Nokia hay Raytheon, BMW AG là một trong số ít các công ty tòan cầu chuyển sang mô hình kinh doanh của mình thành nhiều mẫu truyền thống. Tuy nhiên, những công ty tiên phong như vậy vẫn có một hình tháp phân cấp hoạt động để thiết lập và thông qua các mục tiêu chiến lược nhưng nhân viên hay các nhân vật cấp thấp vẫn có quyền tự do điều chỉnh lại sự phối hợp giữa các phòng ban để đạt được mục tiêu bằng cách tốt nhất, kể cả việc đó là trái với quy định. “ Nhân viên được khuyến khích để xây dựng những sự ràng buộc theo hàng ngang giữa các phòng ban chứ không đơn thuần chỉ là sự giao tiếp giãư các cấp bậc theo hàng dọc từ trên xuống. Đó là điều làm cho BMW luôn bước đi một cách vững chắc” – Giám đốc tài chính Stefan Krause cho biết.

Tốc độ xử lý đang là “mốt” trong ngành công nghiệp ôtô. Thông thường, kỹ nghệ điện tử chiếm khoảng 20% giá trị xe, nhưng BMW đưa ra con số 90%. Điều này đòi hỏi nhà sản xuất xe hơi phải có tốc độ đổi mới có thể bắt kịp được sự phát triển liên tục của ngành công của ngành công nghiệp bán dẫn và phần mềm. Do đó, không còn thời của những chiếc xe có chu kỳ cải tiến là mười năm. Tại BMW AG, nhân viên thường thấp xuyên nói chuyện về sự cải tiến sản phẩm nhưng đa phần đều đánh giá thấp sự cải tiến trong tổ chức. Để nhắm đến nhóm khách hàng trẻ tiềm năng của model 1 series hỏi năm 2004, BMW đã sử dụng tin nhắn di động như một động lực để tạo cơn sốc, hướng mọi người đến đăng ký tham gia test xe trước khi nó được chính thức đưa ra thị trường. Kết quả, BMW nhận được 150.000 khách hàng tiềm năng và doanh số model 1 series cất cánh ngay khi ra mắt hồi tháng 9/2004. Hãng cũng kích thích doanh số các model khác bằng chiêu quảng cáo với loạt phim hành động ngắn về xe hơn ngối tới hơn 25 triệu USD.

Phương pháp quản lý kỷ luật và kiềm chế tình trạng rối loạn trong mạng lưới nhân sự của nhà sản xuất xe hơi xứ Bavaria là thúc đẩy công nhân và nhân viên tại mọi vị trí tự tạo ra các mối quan hệ mật thiết với nhau để hổ trợ giải quyết công việc hiệu quả theo nguyên tắc: “Thà xin sự tha thứ vì đã phá lệ còn hơn là tìm kiếm sự cho phép để phá lệ”. Hệ thống sản xuất phức hợp đặc biệt của BMW khác với dây chuyền sản xuất chuẩn của Toyota. Giống như Dell, mỗi sản phẩm của BMW đều rời dây chuyền theo đơn đặt trước của khách hàng. Một điều thú vị nữa là BMW biết cách gói gọn tập đòan tòan cầu của mình thành một “nhúm” với quyền sở hữu thương hiệu Rolls-Royce và Mini. GM đã thua ngay tại điểm này khi phải quản lý cả chuỗi các thương hiệu khổng lồ. Ông vua xe hơi này mỗi khi chuyển mình thì gần như cả thế giới phải thay đổi theo. Đó là bất lợi rõ ràng nhất.

Để quản trị tốt một doanh nghiệp theo kiểu mẫu tên, cần hiểu rõ tính chất của sự hỗn độn. Vấn đề là phải liên tục nuôi dưỡng sự cách tân và tính sáng tạo trong doanh nghiệp bằng cách vận hành một bộ máy hỗn độn và ngoài tầm kiểm soát. Quan điểm này có vẻ ngược đời, nhưng nó chứng tỏ rằng không tồn tại sự khác biệt giữa khuôn khép và tính sáng tạo tự do. “Tất cả phải tự kiểm soát chính mình và cùng thiết lập hệ thống đó trên tòan doanh nghiệp. Nơi nào bạn có thể phá lệ là nơi bạn không thể không có kỷ cương” – Richard Gaul, nhà quản trị với 33 năm kinh nghiệm tại bộ phận giao tế của BMW cho biết.

eBrandium.com - Nguồn tin: Theo Doanh Nhân Cuối Tuần